coaching

2 sytuacje, w których manager może wykorzystać coaching.

Coaching jako narzędzie i styl zarządzania staje się coraz bardziej popularny w największych organizacjach na świecie oraz w małych i średnich przedsiębiorstwach.

Wioletta Matoła w książce „Coaching jako wskaźnik zmian paradygmatów w  zarządzaniu” odwołuje się do nowych paradygmatów postrzegania przywództwa. Powołując się na badania z okresu ostatnich 20 lat potwierdza, iż obecnie zarządzanie ludźmi za pomocą „kija i marchewki” może być skuteczne, ale tylko w krótkim okresie i w sytuacjach kryzysowych. Kiedy pali się i trzeba ugasić pożar potrzebna jest dyrektywność i krótkie instrukcje. W dłuższej perspektywie jednak to rozwiązanie nie jest adekwatne.

Dyrektywność i krótkie instrukcje są potrzebne nie tylko wtedy, gdy jest sytuacja kryzysowa. Dawanie instruktażu i dyrektywne prowadzenie pracownika jest niezbędne przede wszystkim na początkowym etapie jego rozwoju lub kiedy zostały mu przydzielone nowe, wcześniej zupełnie nieznane zadania. W jakich sytuacjach można wykorzystać coaching?

Zadania zostały wykonane (poprawnie lub nie)

Dzięki temu pojawia się przestrzeń na podsumowanie. Nawet jeśli masz nową, niedoświadczoną osobę w zespole i dajesz jej małe cele do realizacji, z nią też możesz pracować w ten sposób:

  1. Poproś pracownika, aby sam podsumował swoją pracę.
  • Zapytaj go najpierw z czego jest zadowolony. Jeśli z niczego- nie przyjmuj tego stanowiska i poproś, aby jednak znalazł coś co może powtórzyć następnym razem. Zawsze coś się znajdzie. To mogą być tak drobne rzeczy jak: zachowanie opanowania, zadawanie pytań, utrzymanie dobrej relacji (z klientem lub podczas prowadzenia spotkania z zespołem), poprawne przygotowanie dokumentów itp.
  • Zapytaj pracownika co następnym razem chce zrobić lepiej? Co może poprawić? Czego się nauczył z tej sytuacji?

To bardzo ważne, aby pracownik najpierw powiedział o swoich mocnych stronach, ponieważ dzięki temu buduje psychologiczny fundament do pokazania co poszło nie tak, ale też do przyjęcia Twojej informacji zwrotnej. Najbardziej wartościowe jest dla nas to co sami „wymyślimy”. Dlatego jeśli pracownik sam wskaże mocne strony i obszary do rozwoju, będzie to niego z dużym prawdopodobieństwem lepiej zapamiętane i poważnie potraktowane.

  1. Udziel podopiecznemu informacji zwrotnej odwołując się do tego co usłyszałeś i co sam zauważyłeś.
  • Wzmocnij zasoby, które wymienił pracownik. Powiedz też co Ty zauważyłeś pozytywnego, a on nie zwrócił na to uwagi. Podobnie jak przy samoocenie pracownika, Ty też zacznij od plusów a nie minusów.
  • Wskaż obszary do rozwoju, ale nie używaj oceny: źle zadałeś pytania klientowi, źle przygotowałeś dokumenty, niewłaściwie przedstawiłeś cele spotkania.

Raczej opisuj i opieraj się najlepiej na cytatach i konkretnych faktach: w trakcie spotkania z klientem nie powiedziałeś w jakim celu będzie zadawał pytania; prowadząc badanie potrzeb zadawałeś w większości pytania zamknięte i tylko 2 pytania otwarte; przygotowując dokumenty nie wypisałeś 10 parametrów, które zakontraktowaliśmy tylko 7.

 

  1. Zaproś do autorefleksji i wyciągnięcia wniosków poprzez takie pytania jak:
  • Czego Cię nauczyła ta sytuacja?
  • Co następnym razem zrobisz tak samo?
  • Co następnym razem zrobisz inaczej?
  • Jak będziesz kontrolował zmianę swoich zachowań/rozwijanie swoich umiejętności?

 

  1. Zakontraktuj działania i rezultaty.

Ustal z pracownikiem jak będzie wykonywał kolejne zadania, w jaki sposób będzie sprawdzał postępy oraz jak będzie zdawał Ci relacje z tych zadań. Sprawdź też czy i w jakim zakresie potrzebuje Twojej pomocy lub kogoś z zespołu. Nie chodzi o niańczenie, ale o sprawdzenie czego naprawdę potrzebuje Twój podopieczny.

Taką rozmowę możesz przeprowadzić w czasie od 10 do 30 minut.

Potrzebne jest rozwiązanie problemu i znalezienie nowych rozwiązań

Jeśli przychodzi do Ciebie pracownik z prośbą o pomoc przy rozwiązaniu problemu, nie dawaj mu gotowych rozwiązań a raczej zaproś do myślenia i sprawdzaj czy w dobrym kierunku idą pomysły. Prawdopodobnie najczęściej używanym wzorem rozmowy coachingowej w takich sytuacjach jest model GROW (G- Goal cel; R- reality checkocena rzeczywistości; O- options opcje, możliwości; W- will wola). Wyczerpujące omówienie modelu GROW można znaleźć w książce Johna Whitmore’a „Coaching. Trening efektywności.”

Wytłumacz podopiecznemu, że rozwiązania, które znajdujemy sami są dla nas bardziej wartościowe.

  1. Określ jaki cel ma pracownik na rozmowę z Tobą.
  • O czym chcesz porozmawiać?
  • Co ma wynikać z naszego spotkania?
  • Jaki skutek naszej rozmowy uznałbyś za sukces?

Jeśli pracownik mówi z poziomu problemu (chciałbym, żeby klienci lepiej reagowali na nasz produkt; chciałbym, żeby dział IT szybciej naprawiał błędy systemu itp.) zadaj mu pytanie kierunkujące na jego wpływ i odpowiedzialność:

  • Jak mógłbyś przeformułować cel, żeby realizowanie go zależało w całości od ciebie, a nie od innych?

 

Sprawdź też czy pracownik chce rozmawiać o rozwiązaniu tu i teraz, czy raczej o celu długoterminowym do realizacji.

  1. Sprawdź jak obecnie wygląda sytuacja pracownika.

Ustal obiektywny stan wyjściowy, od którego pracownik rozpocznie wprowadzenie zamierzonych zmian. Pomóż podopiecznemu określić konkretne fakty/informacje, aby nie opierał się tylko na swoich subiektywnych wrażeniach dotyczących rzeczywistości.

W tej sytuacji zadawaj pytania odnoszące się do przeszłości:

  • Ile razy wykonałeś tę czynność w ubiegłym tygodniu?
  • Ile miesięcznie sprzedajesz?
  • Ile maili masz obecnie na swojej skrzynce mailowej?
  • Kiedy ostatnio się to stało o czym mówisz i ile razy się powtarzało?
  • Co konkretnie osiągnąłeś dzisiaj w tym zadaniu? A co w tym tygodniu, miesiącu?
  • Jakie inne elementy są związane z tą sprawą i w jaki sposób łączą się ze sobą?
  • Czego już próbowałeś? Jakie były tego rezultaty?
  • Co jest najważniejsze w tej kwestii?
  • Jakie wydarzenia albo decyzje doprowadziły cię do tego miejsca?
  1. Pomóż pracownikowi znaleźć możliwości.

Na tym etapie ważne jest pobudzenie podopiecznego, aby podał jak najwięcej potencjalnych rozwiązań. Pozwól pracownikowi podjąć trud przemyślenia sprawy, zamiast narzucać mu swoje sugestie. Jeśli masz jakiś pomysł, przedstaw go raczej w formie hipotezy i sprawdź reakcję.

W tym momencie zadawaj pytania w trybie przypuszczającym.

  • Co mógłbyś zrobić teraz w tej sytuacji?
  • Jakie inne potencjalne kierunki działania mógłbyś wykorzystać?
  • Znajdź 5 potencjalnych rozwiązań, co jeszcze mógłbyś zrobić?
  • Gdybyś wiedział, że masz nieograniczone możliwości i wiedziałbyś, że na pewno Ci się uda, jakiego rozwiązania byś spróbował?
  • Jeśli widzisz jakąś przeszkodę, co mógłbyś zrobić, aby ją wyeliminować? Jakie mógłbyś wykorzystać opcje?
  • Kto mógłby Ci pomóc?
  • Z jakich innych środków mógłbyś skorzystać, żeby sobie z tym poradzić? Kogo mógłbyś poprosić o twórcze pomysły?
  • Jakie rozwiązanie dostrzeżone u innych osób, mogłoby Ci się sprawdzić również w Twojej sytuacji?

 

  1. Zmotywuj do podjęcia decyzji i rozpoczęcia działania.

Na tym etapie pracownik wybiera z przedstawionych wcześniej opcji konkretne rozwiązania. Ważne, abyś pomógł mu określić takie kroki działania, które faktycznie zostaną  przez niego wykonane.

Zadawaj pytania w trybie oznajmującym:

  • Którą opcję wybierasz i ją zrealizujesz?
  • Jakie będą Twoje 3 pierwsze kroki i kiedy je wykonasz?
  • Co zrobisz jeszcze dzisiaj a co w tym tygodniu?
  • Wspomniałeś, że mógłbyś…………………….. Do czego chcesz się teraz zobowiązać?
  • W skali od 1 do 10, jakie jest prawdopodobieństwo, że wykorzystasz to rozwiązanie?
  • Jak mógłbyś dostosować ten krok, by zmienić wynik z 6 na 8?
  • Czy są jakieś przeszkody, które trzeba przezwyciężyć, by wykonać ten krok?

Czas potrzebny na przeprowadzenie takiej rozmowy to około 15 do 45 minut w zależności od czasu jakim dysponujesz i złożoności problemu, z którym zgłosił się do Ciebie pracownik.

Pamiętaj, że jeśli dotychczas wykorzystywałeś raczej dyrektywny styl pracy, zanim zaczniesz prowadzić rozmowy z pracownikami w sposób coachingowy, uprzedź ich o tym. Dzięki temu unikniesz zaskoczenia wywołanego zmianą Twojego stylu pracy. Kontraktuj ze swoimi ludźmi w jakich sytuacjach zostawiasz przestrzeń na dialog, a kiedy po prostu dajesz konkretne instrukcje.